Gestão estruturada se tornou um fator decisivo para operações industriais que precisam reduzir variabilidade, aumentar previsibilidade e sustentar resultados em ambientes complexos. Mais do que aplicar ferramentas isoladas, a estruturação da gestão organiza a rotina, dá clareza ao fluxo e transforma esforço em performance operacional.
Em uma oficina de bombas de um cliente do setor de fertilizantes atendido pela Make Gestão, a quebra frequente do planejamento, os retrabalhos constantes e a falta de estabilidade operacional já comprometiam produtividade, fluxo e execução da rotina.
Esse cenário começou a mudar a partir da transformação da oficina de bombas por meio de Lean, gestão da rotina, padronização e forte presença em campo.
O case de sucesso foi apresentado no 36º Fórum Nacional de Lean, promovido pelo Grupo Lean, em Belo Horizonte, no dia 14 de maio de 2026. A Make Gestão participou do evento como patrocinadora Diamante.
Continue a leitura e veja como a combinação entre gestão estruturada, presença operacional e princípios do Sistema Toyota de Produção ajudou a transformar os resultados dessa operação.
Case de sucesso: o cenário da oficina de bombas antes da transformação
Antes do início do trabalho, a oficina de bombas operava sob forte variabilidade e baixa previsibilidade.
Demandas emergenciais quebravam constantemente a grade semanal. Mecânicos consumiam tempo relevante buscando materiais. Bombas retornavam para retrabalho por falhas não resolvidas. A operação também não possuía visibilidade clara sobre o status dos equipamentos dentro da oficina.
O desalinhamento entre planejamento e execução já fazia parte da rotina.
Entre os principais problemas observados estavam:
- Quebra frequente da programação semanal;
- Movimentações desnecessárias;
- Retrabalho recorrente;
- Ausência de fluxo estável;
- Gestão baseada em percepção;
- Baixa integração entre áreas.
O diagnóstico mostrou que os desvios não eram pontuais. A oficina funcionava como um conjunto de esforços individuais, sem um sistema estruturado de gestão capaz de sustentar estabilidade operacional.
Diagnóstico em campo: as causas estruturais da operação
A transformação começou com uma imersão profunda na operação.
A equipe conduziu um diagnóstico estruturado com forte presença em campo, seguindo o princípio do Genchi Genbutsu, que significa ir ao local real para entender o trabalho como ele acontece.
Na prática, essa leitura combinou Gemba Walk, observação estruturada, estratificação de perdas, entrevistas com operação, planejamento e engenharia, além de análise de causa.
A proposta era construir uma visão real da operação, e não uma leitura baseada apenas em percepções gerenciais.
Durante essa etapa foram realizados:
- 26 entrevistas com operação, planejamento e engenharia;
- 197 observações diretas em campo;
- 141 pontos de atenção documentados;
- Aproximadamente 90 ações estruturadas em clusters prioritários.
Os principais grupos de problemas identificados estavam ligados a:
- Planejamento e priorização;
- Logística de materiais;
- Capacidade e carga;
- Qualidade das intervenções;
- Organização e segurança.
A análise sistêmica revelou planejamento sem critérios claros, falta de padronização, baixa maturidade na análise de falhas e ausência de indicadores confiáveis.
Mapeamento de fluxo: onde estavam as perdas
A equipe realizou o mapeamento completo do fluxo da bomba dentro da oficina por meio do Makigami, ferramenta Lean utilizada para visualizar o fluxo de trabalho e identificar perdas ao longo do processo, desde o recebimento até a liberação.
O estudo avaliou as etapas de:
- Recebimento;
- Desmontagem;
- Peritagem;
- Montagem;
- Liberação.
O trabalho identificou perdas significativas por espera entre etapas, movimentações desnecessárias, retrabalho, falta de sincronização e interrupções constantes no fluxo.
Com base nisso, a oficina iniciou uma reorganização estrutural do ambiente e da rotina operacional.
Gestão visual: tornando a oficina transparente e gerenciável
A reorganização física da oficina foi tratada como base para estabilidade operacional.
O projeto estruturou áreas visuais com critérios claros:
- Área vermelha para entrada e recebimento;
- Área amarela para equipamentos em processo;
- Área verde para equipamentos liberados.
A operação também passou a utilizar gestão visual e Obeya operacional para centralizar informações críticas da rotina, tornando o status das bombas, o progresso da grade e os desvios visíveis para a equipe e gestores.
As bancadas foram reorganizadas e os fluxos físicos passaram a seguir um padrão operacional definido.
A mudança reduziu deslocamentos desnecessários, melhorou o controle do fluxo e fortaleceu a segurança operacional.
Padronização: redução de 20% a 60% no tempo de execução
A equipe desenvolveu Procedimentos Operacionais Padrão para todas as atividades críticas da oficina.
O trabalho foi construído a partir de acompanhamento detalhado em campo, estudo de tempos e aplicação de ECRS, metodologia utilizada para eliminar, combinar, rearranjar e simplificar atividades.
A padronização criou uma base comum de execução para as atividades críticas da oficina, reduzindo a dependência do conhecimento individual de cada mecânico.
Com SOP, ECRS e estudo de tempos, a equipe passou a executar as tarefas com mais uniformidade, menos variação entre mecânicos e maior clareza sobre o padrão esperado em cada etapa.
Os resultados dessa frente aparecem de forma consolidada na evolução geral do sistema, apresentada a seguir.
Gestão estruturada e planejamento: da reação à previsibilidade
Outro eixo central da transformação foi a estruturação do planejamento operacional.
A oficina passou a operar com programação semanal estruturada, critérios claros de priorização, preparação antecipada de materiais, documentos e ferramentas, além de alinhamento constante entre PCM e execução.
Na prática, a operação reduziu a distância entre o planejamento e a execução no chão de fábrica.
A organização do planejamento se tornou um dos pilares para reduzir variabilidade operacional e aumentar previsibilidade.
Gestão da rotina: a operação passou a ser gerenciada
A principal transformação do projeto aconteceu na forma de gerenciar a rotina.
A oficina implantou o sistema GEAR, estrutura de gestão da rotina baseada em rituais claros, acompanhamento visual e definição objetiva de responsabilidades.
O modelo passou a operar com:
Ritual diário
Alinhamento de prioridades, status dos equipamentos e desvios do dia anterior.
Ritual semanal
Revisão da programação, análise de aderência do plano e ajuste de capacidade.
Ritual mensal
Avaliação de indicadores, tendências e ações estruturais de melhoria.
A operação também passou a contar com:
- Indicadores conectados à tomada de decisão;
- Responsáveis definidos;
- Follow up estruturado;
- Checklists operacionais;
- Gestão visual da rotina.
Com isso, a oficina deixou de atuar apenas reagindo aos problemas e passou a gerenciar o sistema de forma estruturada.
Resultados da gestão estruturada: o sistema entregando performance
Os ganhos obtidos não vieram de esforço adicional da equipe, mas da construção de um sistema estável, com fluxo definido e gestão estruturada.
Entre os principais resultados alcançados estavam:
- Redução de 20% a 60% no tempo das atividades padronizadas;
- Redução de retrabalho;
- Eliminação de perdas por espera entre etapas;
- Maior aderência ao planejamento semanal;
- Aumento da previsibilidade operacional;
- Melhoria da organização e controle da oficina.
Gestão estruturada e Lean como base da sustentação operacional
O projeto reforçou um ponto importante para gestores industriais: Lean não funciona como um conjunto isolado de ferramentas.
Ao longo da transformação, a operação aplicou princípios ligados diretamente ao Sistema Toyota de Produção, incluindo:
- Genchi Genbutsu;
- Heijunka;
- Gestão visual;
- Fluxo contínuo;
- Trabalho padronizado;
- Kaizen;
- Tomada de decisão baseada em fatos;
- Desenvolvimento de pessoas.
O objetivo não era gerar ganhos pontuais. O foco permaneceu na construção de estabilidade operacional e sustentação dos resultados.
Gestão estruturada na indústria: o que esse case mostra para gestores industriais
O case apresentado no 36º Fórum Nacional de Lean evidencia uma realidade comum em operações industriais complexas: esforço sem estrutura não sustenta resultado.
Na maioria dos casos, o problema não está na dedicação das equipes. A dificuldade aparece quando a operação não possui fluxo claro, gestão estruturada, critérios de priorização e rotina gerencial consistente.
Quando planejamento, gestão visual, padronização e acompanhamento passam a funcionar como sistema integrado, a operação reduz variabilidade e aumenta previsibilidade.
Esse movimento permite que a liderança deixe de atuar apenas apagando incêndios e passe a direcionar a evolução operacional de forma sustentável.
Como reforçado no próprio case apresentado no 36º Fórum Nacional de Lean: Lean não é ferramenta. Lean é gestão.
Make Gestão no 36º Fórum Nacional de Lean
Durante o 36º Fórum Nacional de Lean, Marcelo Martins, CEO da Make Gestão, e Gustavo Caçador, CTO da empresa, também apresentaram a palestra: “Reduzindo a Curva de Aprendizado em Ambientes de Alto Turnover com TPS”.
A apresentação abordou práticas como TWI, gestão visual, gestão diária e trabalho padronizado como sistema de aprendizagem organizacional.
A participação reforçou a atuação da Make Gestão em projetos de gestão estruturada, transformação operacional e sustentação de resultados em ambientes industriais complexos.
Se a sua operação também enfrenta baixa previsibilidade, retrabalho, excesso de urgências e dificuldade para sustentar resultados, talvez o problema não esteja no esforço das equipes, mas na falta de uma gestão estruturada capaz de conectar planejamento, rotina e execução.
A Make Gestão atua lado a lado com a operação para transformar processos, estabilizar rotinas e construir resultados sustentáveis no chão de fábrica.
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