A excelência operacional no campo também se aplica às operações agrícolas de grande escala, especialmente quando volume, qualidade, mão de obra, logística e abastecimento industrial precisam funcionar de forma integrada.
Neste case de sucesso, o desafio não era apenas colher mais. Era abastecer as fábricas com mais previsibilidade, reduzir a variabilidade entre turmas, melhorar a qualidade da matéria-prima entregue e aumentar produtividade sem depender de uma expansão significativa da mão de obra.
Foi esse o cenário enfrentado por uma grande operação agrícola com fazendas espalhadas pelo interior de São Paulo e pelo Triângulo Mineiro. A operação acontecia ao longo de nove meses de safra, divididos em três janelas de colheita: precoce, meia estação e tardia. No pico, mobilizava cerca de 12 mil pessoas em campo, organizadas em 150 turmas de colheita, com mais de 300 prestadores de serviço envolvidos. A fruta própria representava, na época, 60% do volume que alimentava as fábricas.
A resposta não estava em simplesmente contratar mais pessoas. O caminho precisava ser outro: aplicar excelência operacional no campo para transformar uma operação agrícola variável em um sistema mais estável, produtivo e orientado por dados, rotina e padrão de execução.
Com apoio da Make Gestão, a operação passou por uma transformação que conectou diagnóstico, indicadores, clusterização, trabalho padronizado, treinamento, otimização da alocação das turmas e rituais de gestão.
Continue a leitura e veja como a aplicação de excelência operacional no campo ajudou essa operação a estabilizar a colheita, aumentar a produtividade no abastecimento de matéria-prima, melhorar a previsibilidade para a indústria e reduzir a necessidade de crescimento por headcount.
O desafio: alta variabilidade na colheita e impacto direto na indústria
A entrega variava demais em volume e em qualidade. Havia dias com 30% menos volume e dias com 40% a mais.
Além disso, a fruta nem sempre chegava no padrão necessário para a fábrica. Essa oscilação dificultava o planejamento do recebimento, a organização da produção e a manutenção do rendimento industrial.
O impacto era direto. Fruta fora do ponto gerava produto abaixo do esperado e depreciação de preço. Como a fruta própria representava a maior parte do volume industrializado, qualquer variação relevante no campo chegava rapidamente à fábrica como perda de previsibilidade.
Por trás desse cenário, havia pouca padronização na execução da colheita. Cada turma trabalhava do seu jeito, sem uma lógica comum, e o desempenho variava muito de uma equipe para outra.
Quando o campo entrega com alta variabilidade, a indústria perde previsibilidade.
Por que crescer contratando mais não era o caminho
Aumentar o volume apenas contratando mais pessoas não era uma alternativa sustentável.
A mão de obra era escassa no interior de São Paulo, parte vinha de outros estados e o modelo envolvia custos e complexidade legal relevantes. Crescer por headcount significaria ampliar estrutura, risco e dificuldade de gestão.
A operação precisava crescer em produtividade. Como resume Marcelo Martins, CEO da Make Gestão:
“A média passou de cerca de 60 caixinhas de laranja para 82 caixinhas. Se a produtividade não tivesse aumentado, a operação terminaria com cerca de 18 mil pessoas, mas terminou com aproximadamente 13 mil.”
Do segundo para o terceiro ano, esse ganho permitiu colher mais fruta com a mesma equipe. Na prática, evitou a contratação do equivalente a 5 mil pessoas que o crescimento de volume teria exigido.
O caminho não era colocar mais gente no campo, e sim aumentar a produtividade da operação existente.
Excelência operacional no campo começa por entender a variabilidade
A primeira frente de atuação da Make Gestão foi o diagnóstico com clusterização das turmas.
A análise comparou os dois extremos de desempenho: as melhores e as piores turmas. O objetivo era confirmar se a variação era realmente representativa e entender onde estava a raiz da baixa produtividade.
Essa leitura permitiu sair da percepção e avançar para uma análise mais estruturada da operação.
A clusterização mostrou que produtividade não podia ser tratada apenas como uma média geral. Havia diferenças relevantes entre as turmas, e entender essas diferenças era essencial para melhorar a colheita de forma consistente.
Antes de melhorar a operação, foi preciso entender por que algumas turmas entregavam mais produtividade do que outras.
Indicadores e ritual de gestão: a operação passou a enxergar o próprio desempenho
A operação não tinha indicadores estruturados. A Make Gestão criou do zero uma rede de indicadores, definindo como obter os dados, como transformá-los em informação e como levá-los a um ritual de gestão capaz de apurar resultados tanto nas fazendas quanto na central de colheita.
Esse ponto foi decisivo porque medir, sozinho, não transforma a operação. Indicadores só geram valor quando entram em uma rotina de gestão capaz de orientar decisões e ações.
Com a nova estrutura, a operação passou a acompanhar desempenho com mais clareza, identificar desvios, comparar turmas, observar tendências e discutir produtividade com base em dados.
A colheita deixou de depender apenas da experiência individual e passou a operar com uma leitura mais estruturada da própria performance.
Trabalho padronizado: transformar as melhores práticas em um jeito comum de colher
A Make Gestão estudou no detalhe o que as melhores turmas faziam.
A partir dessa análise, as práticas mais eficientes foram transformadas em trabalho padronizado, criando um jeito comum de colher que pudesse ser seguido por qualquer turma.
O objetivo era transformar conhecimento operacional em método replicável.
As turmas do quartil de menor produtividade entravam em treinamento rápido para subir de patamar. Dessa forma, a produtividade passou a ser tratada como algo que podia ser ensinado, acompanhado e sustentado, e não apenas como uma característica individual de alguns colhedores.
Quando a melhor prática vira padrão, a produtividade deixa de depender apenas do desempenho individual.
Alocação por aptidão: turma e talhão conectados pela vocação operacional
A clusterização também revelou a aptidão de cada turma. Algumas rendiam mais em árvores grandes. Outras performavam melhor em árvores médias ou pequenas. Essa leitura mudou a lógica de alocação da colheita.
Com apoio de otimizadores, a operação passou a conectar turma e talhão pela vocação operacional, e não pelo acaso.
A mesma turma podia performar de formas diferentes dependendo do tipo de talhão. Alocar pela aptidão reduziu variabilidade e melhorou produtividade, porque os recursos passaram a ser usados de forma mais aderente à realidade da operação.
Simuladores para projetar produtividade e qualidade ao longo da safra
Em uma operação de safra, previsibilidade é tão importante quanto produtividade.
Os simuladores passaram a projetar produtividade e qualidade da fruta ao longo da safra, dando visibilidade de começo, meio e fim.
Essa visão ajudou a operação a deixar de reagir apenas ao resultado do dia. A gestão passou a acompanhar tendências, projetar cenários e tomar decisões com mais antecedência.
Em vez de descobrir tarde demais que o volume ou a qualidade estavam fora do esperado, a operação ganhou mais condições de ajustar a rota ao longo da safra.
Integração entre campo, agronômico e RH operacional
A transformação não ficou restrita à colheita.
A Make Gestão definiu regiões de colheita por dia para reduzir deslocamento improdutivo, aproximou a operação da área agronômica para colher no melhor ponto de maturação e trabalhou junto ao RH a mobilização e a desmobilização das equipes, fatores determinantes no custo dessa operação.
Esse movimento mostra a visão sistêmica da Make: processo, pessoas, dados, rotina e operação conectados.
A produtividade no campo depende da integração entre colheita, planejamento, área agronômica e gestão das equipes. Quando essas frentes atuam de forma desconectada, a operação perde eficiência. Quando trabalham com a mesma lógica de gestão, o abastecimento se torna mais previsível.
Resultados da excelência operacional no campo: mais produtividade, mais previsibilidade e menor necessidade de expansão da mão de obra
Os resultados vieram da construção de um sistema de gestão capaz de sustentar produtividade e previsibilidade.
No primeiro ano, a operação estabilizou o volume colhido, devolvendo previsibilidade para a fábrica. A aderência entre o planejado e o realizado em parâmetros de qualidade como brix e ratio saiu de 60% para 87%, entregando à indústria uma matéria-prima mais previsível.
Essa consistência abriu espaço para produzir itens de maior valor agregado. O mesmo fator que antes depreciava o preço passou a favorecê-lo.
Do segundo para o terceiro ano, o ganho de produtividade permitiu colher mais fruta com a mesma equipe. Na prática, evitou a contratação do equivalente a 5 mil pessoas que o crescimento de volume teria exigido.
A transformação também gerou 17% de redução no custo de colheita, em uma operação na qual a colheita representava de 30% a 40% do custo total da empresa.
O ganho não veio de uma safra isolada, mas da construção de um sistema de gestão capaz de sustentar produtividade e previsibilidade.
Oito safras de sustentação: quando o método vira jeito de operar
O projeto não foi uma intervenção pontual. A metodologia foi aplicada por oito safras seguidas, com treinamento anual para novos colhedores. Essa continuidade sustentou o ganho no tempo e transformou a prática em jeito de operar.
Esse ponto é especialmente relevante em operações agrícolas de grande escala. A entrada de novos trabalhadores, a sazonalidade e a mobilização de grandes equipes podem enfraquecer rapidamente qualquer melhoria que dependa apenas da memória das pessoas.
Ao estruturar método, indicadores, rotina, treinamento e transferência de conhecimento, a operação criou condições para manter a evolução ao longo do tempo.
Excelência operacional no campo não é uma intervenção de safra única. É método sustentado na rotina.
Excelência operacional no campo: o que esse case mostra para operações agrícolas
Este case mostra que operações agrícolas complexas podem capturar ganhos relevantes quando deixam de tratar produtividade apenas como esforço de campo e passam a enxergar a colheita como um sistema de gestão.
A transformação combinou diferentes frentes de atuação:
- Clusterização para entender a variabilidade;
- Indicadores para acompanhar o desempenho;
- Ritual de gestão para apurar resultados;
- Trabalho padronizado para replicar melhores práticas;
- Treinamento para elevar turmas de menor produtividade;
- Otimizadores para alocar turma e talhão por aptidão;
- Simuladores para projetar produtividade e qualidade;
- Integração com área agronômica e RH operacional.
Essa combinação permitiu que produtividade, qualidade, pessoas e planejamento passassem a ser geridos de forma integrada, aumentando a previsibilidade da operação agrícola.
Sua operação agrícola está crescendo por produtividade ou por headcount?
Em operações de grande escala, ampliar a equipe pode elevar custo, complexidade e risco. Quando a mão de obra é escassa e a variabilidade é alta, o caminho mais sustentável está em estruturar a gestão, padronizar a execução e usar dados para tomar melhores decisões.
Sua operação agrícola está crescendo por aumento real de produtividade ou tentando compensar variabilidade com mais pessoas?
Se sua empresa precisa aumentar produtividade no abastecimento de matéria-prima, reduzir variabilidade operacional, melhorar previsibilidade para a indústria e sustentar ganhos ao longo das safras, talvez o próximo passo seja estruturar a gestão da operação no campo.
A Make Gestão ajuda operações complexas a transformar dados, rotina e conhecimento operacional em produtividade, previsibilidade e resultados sustentáveis.
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